2016-12-27 16:51:35 | 人围观 | 评论:
商业模式与商业模式创新的话题一直都是一个相对热门的话题，尤其在互联网时代，互联网+商业模式更让人热血沸腾。但是纵观商业界对于商业模式的描述，要么相对片面或以某一关键要素代替商业模式的系统性或体系性，要么就是大而全，艰涩难懂。
那究竟何为商业模式？商业模式又包含那些关键要素呢？
商业模式是在特定时间、条件、环境下，能够为企业或组织以及相关利益群体创造价值的商业生态系统或逻辑体系。其核心点在于价值创造。我们在打造或塑造一个商业模式时，必须以“价值机会”与“价值体”为原点进行进行思考或设计商业模式。价值体具体是指用户价值、企业价值、相关利益者三大主体。
为什么这么说，因为伴碎时间、条件、环境的变化，商业模式一定是变化，企业在任何时期只有做对了利于用户价值、企业价值、相关利益者的价值的事情，企业才能持续长青，企业才能是常胜企业，否则，既有模式可能就会成为一种拖累。
所以，一个完善的商业模式设计最少囊括以下六个组成部分，缺失任何一个部分都是残缺危险的：
一是用户价值需求发现；
二是商业定位；
三是产品模式；
四是交易系统；
五是成本结构；
六是盈利模式。
下面我们针对这六大方面逐一阐述商业模式与商业模式创新。
一、用户价值需求发现
企业的目的，就是创造顾客，这是德鲁克老先生说的。
如何创造顾客，首先根据外部环境、条件、趋势去探寻用户价值的需求。企业只有从外部视觉，发现用户价值需求的机会，才能做对有利于创造顾客的事情，才能提供有效的解决方案。
一般用户价值需求分显性需求与隐形需求，显性需要的某种产品或服务，隐形需求是产品背后的解决方案呈现的效用。也就是说，用户需要的绝对不是一件实实在在的产品或服务，而是产品或服务带来的效用与价值。
所以，我们必须通过显性需求深度挖机出隐藏在背后的隐性需求的痛点，提供让用户尖叫的痒点，才能打造出真正有竞争力用户价值点。
记住，用户需要的是一个孔，而并非一个钻头。当我们发现客户需求的是孔，就能提供并非一种的解决方案。客户需要的并非真正是更快的马车，而是让自己能够更快更省力，于是福特提供了他们一辆汽车。用户购买小米，不是因为小米产品真的好，而是小米带来的参与感与装逼感。
二、商业定位
商业竞争与军事战争的目的一样，竞争的目的是远离竞争，战争的目的是远离战争。
商业定位是在充分理解既有行业特性、行业规律、用户认知的基础上，立足于现实环境，远离行业藩篱，以全新的用户心智认知为用户创造独一无二的价值点，形成新的竞争格局。
这里重点说下，如果，定位不能形成新的竞争格局，绝对是失败的商业定位，这是验证商业定位与商业模式是否有效最简单的切入点。
定位其实是一种取舍与细分，有所为有所不为，其中选择不做什么尤为重要。
定位的关键特性，在于通过定位创造新的生存空间，根本与竞争者不在同一个频道。也就是说企业通过重新选择用户，重新定义用户，重新定义产品与服务的价值点，与行业里竞争者不在同一条线上展开竞争。
这就是商业定位在商业模式中价值所在。
三、产品模式
产品模式对应的是用户价值利益最大化、企业利益最大化、相关利益者利益最大的需求解决方案。
所以，产品模式绝非单一产品输出或销售，而是以产品为载体的相关连解决方案。
如，袜管家绝非仅仅销售袜子，而是帮助用户解决好袜子需求的方案；
三只松鼠销售的并非仅仅是坚果，而是增值服务；
小米手机销售的并非仅仅是手机，而是参与感与装逼感；
麦当劳不仅卖汉堡，更是房地产企业；
西南航空销售不仅仅是低价，还有快乐；
通用电气销售不仅是发动机，更是维修服务；
吉列剃须刀销售不仅是刀，更是刀片；
iphone销售的不仅是手机，还有APP应用；
利乐包装依靠帮助客户建立生产线，进而持续销售包装耗材；
淘宝不仅是平台，更是收费站、广告公司；
许多互联网产品多免费，销售的是二次打击力，关联性服务等等。
所以，在产品模式中产品永远只是一个载体，能够根据产品衍生的用户需求利益点而提供解决方案，才是最高规格的产品模式。
四、交易系统
交易系统是指企业与利益相关者的交易结构、内容、方式、规模、环境等商业内容以及相应策略、体系的有机组合。
在商业模式里，交易系统的整合能力越强，企业对于的盈利能力也越强。
如，压缩交易结构（电商、直销、定制等）；
捆绑上下游交易对象（格力、娃哈哈等）；
强化交易方式的竞争力（上游先货后款，下游先款后货；预售制等）；
改变交易方式（微商、电商、先免费使用后购买的宠物交易法、羊毛出在狗身上猪来买单、众包、众筹等）；
改变交易内容（如征途游戏，让给没钱的补贴，让他们陪有钱人玩等）。
所以，在商业模式中，只要能够改变交易系统中低效、低价值、低产出等方面的环节，都可以说也是模式的一种创新，尤其在这个互联网时代。
五、成本结构
在商业模式中，不谈成本结构绝对是不健全的商业模式或者说是伪商业模式。
这里的成本结构是指企业在经营中所需的支出环节，并非仅仅局限于产品层面。
商业模式设计要在用户重视之处增成本，用户忽视之处降成本，但同时又能提高效率与价值，才是最好的商业模式。
如，小米在产品层面加大成本，在用户体验方面增加成本，而在其他层面成本投入几乎为零。
如，荣昌洗衣连锁由原来的“重资产+高成本+产能浪费”的单店洗衣模式（因为每个洗衣店都要配备价格不菲的洗衣设备），转型为“多店收衣一店洗”的轻资产模式，再转型为现在“E袋洗”（把成本聚焦到用户上），就是一种成本重构的模式创新。
如，红领制衣有原来的成本投入在渠道上转移到成本投入到用户与设计的定制模式上。
如，尚品宅配改变传统的家装行业销售模式，把成本投入聚焦在用户连接、体验、设计上，进而颠覆了家装行业。（其实，像红领、尚品宅配这样的定制模式，多是用户端个性化，设计生产端标准化，后方经营成本相对属于低成本的）。
商业模式创新，成本重构绝对不失一个好的策略。
六、盈利模式
盈利模式一般取决于产品模式、交易系统、成本结构三大关键要素组合而成或者某一个关键要素（产品模式、交易系统、成本结构三者取其一）而创造的新盈利模式。
因为盈利是企业最为关注的话题，往往在谈盈利模式时其实是在谈的产品模式、交易系统、成本结构创新而带来的价值或利益增长点。
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